Trois leviers pour faire vivre la culture d’une organisation

Le cas Lobe : comment les rituels, les relais de leadership et l’apprentissage transforment les valeurs en pratiques partagées

Pendant plus de vingt ans, j’ai cru qu’une culture forte pouvait se transmettre presque naturellement. Par la proximité. Par l’exemple. Par les conversations et les gestes du quotidien.

Chez Lobe, nous avons toujours choisi les bons humains avant les bons emplacements. Les nouveaux partenaires apprenaient en observant. La culture était peu documentée, mais bien réelle : elle se percevait dans nos décisions, nos relations et notre manière d’accompagner les patients.

Puis, en voyant le réseau grandir, j’ai compris que ce qui se transmet par osmose à petite échelle peut se diluer avec la distance. Les équipes se renouvellent, les styles de gestion se diversifient et la présence du fondateur ne peut plus constituer le principal mécanisme de cohérence.

Une question s’est alors imposée : comment préserver l’âme d’une organisation lorsqu’elle grandit, se décentralise et s’éloigne géographiquement de son fondateur? Autrement dit, comment consolider et diffuser une culture forte sans la figer ni étouffer l’autonomie locale?

Observer, comparer, puis agir

Pour répondre à cette question, j’ai combiné une revue de la littérature, des dizaines d’entrevues confidentielles auprès d’employés et de gestionnaires de Lobe, des échanges avec quatre dirigeants québécois et une démarche de recherche-action. Les observations internes ont été analysées de manière agrégée afin de préserver la confidentialité des participants.

Cette recherche-action me plaçait à la fois comme dirigeant, acteur du changement et témoin de ses effets. J’ai transformé certains rituels, revu le rôle des superviseurs régionaux, structuré des espaces de codéveloppement et renforcé nos mécanismes d’intégration et d’apprentissage. J’en ai observé les effets, les résistances et les leçons.

Les travaux d’Edgar Schein ainsi que ceux de Katzenbach et de ses collègues montrent qu’une culture ne se résume pas aux valeurs affichées. Elle prend forme dans quelques comportements critiques et des routines que des leaders font vivre au quotidien. Les échanges avec les dirigeants ont renforcé cette lecture : la culture se révèle aussi dans ce que l’organisation reconnaît, protège ou choisit de tolérer.

Les entrevues internes ont révélé trois fragilités : une reconnaissance vécue de façon inégale, une compréhension moins claire de la culture chez certains employés récents et des attentes variables envers les superviseurs régionaux.

Trois leviers se renforcent mutuellement : les rituels rendent les valeurs visibles, les relais de leadership les font circuler et l’apprentissage les ancre dans les pratiques.

1. Ritualiser pour donner corps aux valeurs

Une valeur que personne ne peut observer demeure une intention.

Chez Lobe, nos valeurs sont regroupées sous l’acronyme ÉCOUTER : Engagement, Créativité, Optimisme, Unicité, Ténacité, Entraide et Rigueur. Elles font partie de notre langage depuis longtemps. Ma recherche m’a toutefois amené à poser une question plus exigeante : comment se manifestent-elles réellement dans le quotidien?

Notre rencontre mensuelle diffusée en direct, que nous appelons le Live, en est un bon exemple. Créé pendant la pandémie pour répondre à une urgence de communication, il est devenu un rituel de culture qui donne une voix au terrain et un sens collectif aux événements.

Les histoires vécues dans les cliniques, les apprentissages et la reconnaissance y occupent désormais une place centrale. Le Live ne sert plus seulement à informer : il crée un langage commun entre des équipes réparties dans plusieurs régions.

Le Gala Célébration et le Lobe d’Or jouent un rôle semblable. Nous y reconnaissons des gestes qui incarnent nos valeurs : une initiative créative, un acte d’entraide, une démonstration de rigueur ou un engagement exceptionnel.

J’en retiens une conviction simple : ce que l’on célèbre se multiplie.

Un rituel devient un levier culturel lorsqu’il possède une intention claire, une cadence connue, des récits et une participation réelle des équipes. Il transforme alors les valeurs affichées en repères concrets.

2. Distribuer le leadership culturel

Plus une organisation grandit, moins sa culture peut dépendre d’une seule personne.

Pendant plusieurs années, j’ai porté la culture de Lobe comme un héritage à protéger. Cette présence demeure importante, mais elle ne peut plus être notre principal mécanisme de transmission.

Nous avons donc fait évoluer le rôle des superviseurs régionaux d’une posture parfois perçue comme du contrôle vers une posture d’accompagnement.

Le superviseur devient un traducteur de la culture. Il relie les valeurs aux réalités du terrain, questionne les pratiques, dégage avec les équipes les apprentissages utiles et soutient leur progression. Il protège le tronc commun tout en respectant les réalités locales.

La Maison des leaders poursuit le même objectif. Cet espace de codéveloppement permet de partager les pratiques locales et de les transformer en repères communs. Peu à peu, on passe de « ma clinique » à « notre réseau ».

J’ai alors compris que mon rôle devait changer : ne plus être le seul porteur de la culture, mais créer les conditions pour qu’elle vive à travers d’autres leaders crédibles et bien accompagnés.

3. Apprendre pour rendre la culture transmissible

La culture ne s’enseigne pas dans un manuel. Elle s’apprend dans une expérience suivie où chacun comprend comment agir.

Nous avons donc commencé à revoir l’intégration des nouveaux employés comme un continuum plutôt que comme une simple activité d’accueil. Dès l’entrée dans l’organisation, les comportements attendus, le sens de notre mission et l’influence de nos valeurs sur les décisions doivent être explicites. Le parcours se prolonge ensuite par l’observation, la rétroaction, l’accompagnement et l’amélioration continue.

L’Université Lobe joue un rôle central : elle n’est pas seulement un lieu de transmission de connaissances techniques, mais un moteur de culture où différentes disciplines développent un langage commun lié à l’expérience du patient.

Chaque valeur doit conduire à des comportements observables, qui peuvent être appris, pratiqués, discutés et améliorés.

La clinique-école s’inscrit dans la même vision : observer les gestes, tester des pratiques et transformer ce qui fonctionne en apprentissages transférables.

Lorsque la formation est reliée au travail quotidien, la culture cesse d’être une intention. Elle devient une capacité organisationnelle.

Ce que cette démarche a changé dans mon leadership

Cette recherche a également transformé ma posture de dirigeant.

Je suis passé de porteur unique à catalyseur collectif. J’ai compris que la culture devient plus forte lorsqu’elle est portée à différents niveaux de l’organisation.

Je suis aussi passé de l’implicite au structuré. Je craignais que formaliser notre culture la rende artificielle ou rigide. Le terrain m’a démontré qu’une formalisation légère et humaine rend les valeurs plus accessibles, notamment aux nouveaux employés et aux équipes éloignées.

Enfin, je suis passé de la certitude à une plus grande humilité réflexive. Les commentaires, les résistances et les signaux faibles m’ont appris à écouter avant de conclure, puis à ajuster lorsque la réalité l’exigeait.

La culture n’est pas un héritage que l’on protège sous une cloche de verre. Elle est une œuvre vivante que l’on construit avec les autres.

Trois gestes pour commencer

Un gestionnaire qui souhaite consolider la culture de son organisation peut commencer par trois gestes :

1. Traduire les valeurs en comportements observables. Retenir trois ou quatre gestes que chacun peut reconnaître, raconter et reproduire. Une valeur devient utile lorsqu’elle aide à choisir comment agir.
2. Installer un rituel simple et récurrent. Un rendez-vous mensuel, une histoire tirée du terrain ou une reconnaissance entre pairs vaut mieux qu’une campagne ponctuelle. Il faut en préciser la cadence, le responsable et le résultat recherché.
3. Identifier et outiller des relais de proximité. Leur rôle est de relier les valeurs aux réalités locales, de recueillir les réactions et de faire circuler les apprentissages.

Après quelques mois, il faut observer ce qui change, ajuster et recommencer. Quelques comportements clairs, des rituels stables et deux ou trois indicateurs suivis avec constance suffisent pour commencer.

Grandir sans perdre son âme ne signifie pas reproduire indéfiniment les façons de faire du passé. Cela signifie savoir ce qui doit être protégé, ce qui doit être structuré et ce qui peut continuer d’évoluer.

La culture ne se décrète pas. Elle se cultive, un geste, un rituel et un apprentissage à la fois.

À propos de l’auteur

Martin Cousineau est fondateur, président et chef de la direction du réseau des cliniques Lobe. Entrepreneur et dirigeant du secteur de la santé auditive, il s’intéresse à la culture organisationnelle, au développement du leadership et à la croissance des réseaux décentralisés. Il est diplômé de l’EMBA McGill–HEC Montréal.

Superviseur du Final Paper : Alain Gosselin, professeur émérite, HEC Montréal.