What does it take to manage change?

What does it take to manage change?

IMG_20160526_185010_optLes gestionnaires d’aujourd’hui font tous face, à un moment ou à un autre dans leur carrière, à une situation où ils doivent gérer le changement. Selon Roman Oryschuk, président du CA de la Fondation Evenko, ancien CEO de GE Capital Canada et de GE Capital Solutions Europe et professeur associé à HEC Montréal, le changement est maintenant une constante et sa vitesse n’a jamais été plus rapide.

During a panel discussion event held in May, Réal Jacob, professor at HEC Montreal and co-director of the Catalytic Mindset module of the EMBA McGill-HEC Montreal, interviewed five experienced managers on “what does it takes to manage change.” Roman Oryschuk was one of the speakers, accompanied by Marie-Danielle Bourdon, Co-president of Beauté Star Bédard- M2B, Michel Bundock, CEO of Le Groupement des chefs d’entreprise du Québec, Roger-Ketcha Ngassam, Vice President, Operations at Sandoz Canada and Julie Lévesque, Vice President, IT at National Bank.

Voici les grands éléments de réponse qui sont ressortis de cette soirée riche en apprentissages.

Trouver la source du changement ou la créer

Roman Oryschuk : « Il est important de distinguer deux grandes catégories de changements : ceux qu’on initie, et ceux qui nous sont imposés. La façon de gérer chaque changement varie en fonction de sa source. » « Souvent, pour réussir à faire bouger une organisation, il faut créer la crise. Puis, il faut savoir l’expliquer. »

Michel Bundock : « Ce sont généralement les intuitions du leader qui initient le changement, qui le provoquent. Il est alors nécessaire de se poser la question “Pourquoi le changement?”. »

Julie Lévesque : « Don’t waste the opportunity of a good crisis. Les gens se rallient dans la crise. Toutefois, il ne faut pas perdre de vu son authenticité et priorisé la communication. »

Communicate your vision to make it as clear as possible

Julie Lévesque : « Le changement est souvent basé sur la vision du PDG. Il est donc important que cette vision soit communiquée dans les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise tout en demeurant constante. Une fois partagés, la vision du PDG et son désir de changement ne doivent pas changer de cap. Un objectif clair, c’est la clé. Par exemple, à la Banque Nationale, la vision est “un client, une banque”. Pour que les gens comprennent, il faut communiquer efficacement, aller en profondeur : on ne peut pas trop bien expliquer la vision! »

Roger-Ketcha Ngassam : « Il faut bien communiquer l’objectif. Commencer par les chiffres, c’est souvent une mauvaise idée. On doit y aller avec les émotions, ce qui va toucher chaque personne qui devra faire face au changement. »

Michel Bundock : « Ce ne sont pas des objectifs qu’on vend, c’est un rêve. Un changement, ça décoiffe et c’est normal. Le leader doit préparer les étapes d’un changement en équipe, ce qui signifie prendre le risque de laisser les gens, autre que lui, définir la direction à prendre. Par contre, cette façon de faire permet souvent de rejoindre les gens et leurs convictions. »

Être près des gens

Marie-Danielle Bourdon : « La stratégie est trop souvent à l’abri dans la tête des dirigeants. Pourtant il est difficile de faire ramer les gens dans une même direction s’ils ne savent pas où ils vont. J’ai réalisé ceci lorsque nous avons repris, ma sœur et moi, l’entreprise familiale, jusque-là dirigée par notre père qui avait fait grandir l’entreprise sans prioriser la communication avec les employés. Aujourd’hui nous adoptons le type de gestion “management by walking around”. C’est-à-dire que nous favorisons la communication informelle, nous sommes près de nos employés, de nos équipes, et c’est de cette façon que nous arrivons à savoir ce qui fonctionne ou pas pour eux et que nous prenons le pouls de l’entreprise. Nous faisons preuve d’empathie. Quelqu’un a dit un jour »

Julie Lévesque : « As managers, we have to walk the floor. Dans nos bureaux, peu importe le type d’entreprise, on ne voit rien. »

Roger-Ketcha Ngassam: «We have to surround ourselves with people who are able to adjust to change, to motivate them to stay through more difficult times. We have to recognize who are the right people, recognize if they have the right attitude. Then, we can provide them the right challenge and help them to feel fulfilled. »

Michel Bundock : « Dans l’organisation, tout le monde doit être un capteur de tension en période de changement. Il faut rester connecté avec les gens et surtout, ne pas s’isoler dans le changement. »

Roman Oryschuk: “The range of people affected by change is usually a lot bigger than what you expected.”  « Because we grow up with structure, we don’t like changes. Organizations therefore need to build a culture of change, a culture of excellence that can only be achieved by change. They have to involve their people towards achieving the organization’s objectives and help them evolve. »

Be a change leader

Michel Bundock : « Le leader doit gérer le rythme. À la vitesse de qui avance-t-on? On va toujours aller trop vite pour certain et pas assez pour d’autre. Il faut avancer : vaut mieux passer pour fou que passer tout droit! »

Marie-Danielle Bourdon : « Le leader doit être empathique, à l’écoute, afin de déceler et comprendre les jeux d’influence dans son organisation. Enfin, il faut célébrer les victoires, petites et grandes, mais aussi partager les défaites et réfléchir collectivement sur les échecs. »

Réal Jacob : « Les équipes de directions sont souvent celles qui jouent le moins en équipe. Comme gestionnaire en période de changement, il faut savoir être un bon raconteur d’histoire afin de rassembler les gens. »

Roger-Ketcha Ngassam : « Il n’y a pas de bonne réponse ni de formule magique dans la gestion du changement. Qu’on impose le changement ou qu’on le gère de façon collaborative, il y a des risques. Un bon manager saura rassembler les gens, mais aussi se donner la marge de manœuvre nécessaire pour agir et obtenir à son tour l’appui de ses propres dirigeants. »

Julie Lévesque : « Dans le changement, il faut faire preuve de courage managérial : être déterminé, authentique, inspirer le respect et savoir trancher, tout en capable d’avouer se tromper parfois. »

Roman Oryschuk: «For people in the organization, the most important person is their immediate manager. The bigger the organization is and the greater the change, the more difficult it gets to lead through changes. As managers, we must respect the pace, lead people with intuition, passion and respect, and be authentic, be able to adapt our management style in order for our employees to follow us. Managing change is a team sport, not a science! »

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