Robert Dutton, diplômé de HEC Montréal en 1977, président du comité consultatif de l’École des dirigeants de HEC Montréal et ancien président et chef de la direction de RONA, est le parrain de la nouvelle cohorte de l’EMBA McGill-HEC Montréal. À ce titre, il mettra au défi les participants de cette cohorte afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Il a d’ailleurs commencé dès sa première prise de parole, au souper d’accueil du programme, alors qu’il a abordé un sujet qui lui tient à cœur : la responsabilité sociétale.

M. Dutton s’est attelé à la laborieuse tâche de définir ce qu’est la responsabilité sociétale pour une organisation à l’aide de deux questions :

Qu’est-ce qu’une entreprise doit faire pour être responsable?
Comment le fait-elle?

C’est à l’aide de la norme ISO 26000 et de ses sept principes et lignes directrices, qu’il a répondu à la première question et décrit ce qu’était un comportement responsable : imputabilité, transparence, comportement éthique, prise en compte des intérêts des parties prenantes, respect du principe de la légalité, prise en compte des normes internationales de comportement et respect des droits de l’Homme.

« Ces sept principes sont à la fois un guide et un piège. Ils sont un guide, parce qu’ils codifient clairement les comportements attendus d’une entreprise. Mais ils sont aussi un piège, parce qu’ils ont l’air si évidents, si indiscutables! Respecter la loi, être honnête, imputable… quoi de plus évident? Évident, en effet, jusqu’à ce qu’on cherche à les mettre en pratique, a-t-il expliqué ».

M. Dutton a ensuite abordé la question de la difficulté, pour un chef de direction d’assurer un comportement responsable à l’échelle d’une organisation. En se servant de l’exemple de la Commission Charbonneau, il a mis en lumière les obstacles auxquels une organisation doit faire dans sa recherche d’un comportement responsable, mais aussi, quatre pistes de solution :

Savoir : « Un dirigeant révèle ses priorités dans les moyens qu’il se donne pour contrôler son organisation.
[…] Mais si on ne se donne pas les moyens de savoir, si on ne fait pas l’effort de savoir, si on ne se donne pas les ressources pour savoir, c’est qu’on ne veut pas savoir, dénonce M. Dutton. Ce n’est pas une excuse. »
Dire et faire dire : « Une organisation n’a pas le droit de laisser ses employés dans une espèce de flou moral, ni à les laisser tâtonner pour qu’ils découvrent tout par eux-mêmes, explique-t-il. » « [Il faut] favoriser la mise au jour des pratiques inacceptables, qui ne correspondent pas aux valeurs fondamentales de l’entreprise, ajoute M. Dutton ».
Agir : « Le patron doit prêcher par l’exemple, et non prêcher tout court… Ensuite, une organisation ne dispose d’aucun outil de communication plus puissant que son système de récompenses et sanctions. […]»
Décider : « Décider [de faire le bon geste] même quand c’est difficile. Décider surtout quand c’est difficile. [La responsabilité sociétale de l’entreprise] C’est assurément rentable à long terme, ne serait-ce que parce que cela fidélise les clients et facilite le recrutement. […] Mais ces bénéfices sont difficiles à mesurer, alors que les coûts à court terme, eux, apparaissent très vite dans les états financiers. La responsabilité sociétale, ce n’est donc pas souvent facile, et ce n’est pas toujours immédiatement profitable. Si c’était le cas, on n’en parlerait pas. »

Enfin, M. Dutton a conclu son allocution en disant que « Les organisations ce n’est pas « ils » ou « eux », c’est vous, c’est moi », ce qui signifie que nous aurons besoin de jugement et de courage. Le jugement pour distinguer le bien et le courage pour agir au service du bien. Ceci a eu un fort écho sur la cohorte 2017. Au cours des 15 prochains mois, ces 44 gestionnaires et entrepreneurs garderont à l’esprit les paroles de M. Dutton alors que le programme les aidera à développer leur « courage d’agir. »